ARBEITSQUALITÄT Gute Arbeit, gute Leistung
Qualität von Arbeit und Produkten
Welche Grundlagen gibt es dazu?
Welche Methoden werden eingesetzt?
Aufgaben und Beispiele zu ARBEITSQUALITÄT
Ziel ist es, technische, organisatorische und humane Aspekte im Arbeitsprozess miteinander kompatibel zu machen. Der Ausgangspunkt dabei ist immer der Mensch und das, was es an arbeitswissenschaftlichen Kenntnissen über den Menschen im Arbeitskontext gibt. Denn wenn der arbeitende Mensch sich an seinen Arbeitsbedingungen (auf)reibt, bedeutet das Energieverlust. Er verliert sein Wohlbefinden und betriebliche Prozesse verlieren an Effizienz und Effektivität. Die Fehlerhäufigkeit steigt und die Arbeitszufriedenheit sinkt.
Am Menschen orientierte Arbeitsbedingungen:
vermindern Abweichungen und Fehler im Prozess
optimieren die Qualität von Leistungen und Produkten
erhöhen die menschliche Zuverlässigkeit
verbessern das Wohlbefinden und die Zufriedenheit
der Beschäftigten
Unergonomische Arbeitswelten führen zu Fehlbeanspruchungen, Gesundheitsbeschwerden, Fehlerzunahme sowie Leistungs- und Qualitätseinbußen. Ergonomie und Arbeitspsychologie befassen sich mit der Anpassung der Arbeitsplätze, der Arbeitsumgebung und der Arbeits- und Organisationsbedingungen an menschliche Leistungsvoraussetzungen und tragen damit zu einer besseren "Passung" bei. Niederschlag finden arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse auch in gesetzlichen und normativen Regelwerken.
Die Grundlagen hierfür ergeben sich aus Gesetzen und Normen, aus fundierten Analyse-, Mess- und Bewertungsverfahren der Ergonomie und Arbeitspsychologie sowie aus Methoden und Instrumenten des Projekt- und Prozessmanagements, etc.
1. Analyse und Maßnahmen zur Reduktion menschlicher Handlungsfehler
Es gibt keine Null-Fehler-Menschen und daher auch keine Null-Fehler-Organisationen. Die Wahrscheinlichkeit für auftretende Fehler hängt wechselseitig von allgemeingültigen physiologischen und psychologischen Merkmalen des Menschen und den Kontextbedingungen ab. Bestimmte Bedingungen fördern die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Fehlern wie zahlreiche arbeitswissenschaftliche Studien belegen.
Bild größer anzeigen
Nachfolgend einige Punkte, die Einfluss auf die menschliche Zuverlässigkeit bzw. Fehlerwahrscheinlichkeit haben:
1.1. Faktoren der Arbeitsbedingungen:
Erfahrung und Übung:Je weniger Erfahrung und Übung, desto eher treten Fehler auf. Zusätzliche belastende Arbeitsbedingungen (z.B. Zeitdruck) erhöhen die Fehlerwahrscheinlichkeit. Auch Routine und Gewohnheit können die Aufmerksamkeit reduzieren und damit die Fehlerhäufigkeit beeinflussen.
Komplexität und Routine: Mit zunehmender Komplexität, Schwierigkeit und Seltenheit der Aufgaben steigt die Fehlerwahrscheinlichkeit. Kommen dann noch weitere Faktoren wie Zeitdruck oder geringe Übung dazu, erhöht sich das Fehlerrisiko weiter.
Störende Umgebungsbedingungen: Lärm, Hitze und andere Außenbedingungen beeinflussen die Konzentration und tragen damit zur Erhöhung des Fehlerrisikos bei.
Ungünstige Arbeitsabläufe: Ständige Unterbrechungen durch Personen, fehlende Informationen und Werkzeuge, Prioritätenänderungen und unzureichende Arbeitsmittel (technische Mängel, erschwerte Handhabung, mangelnde Usability) begünstigen das Auftreten von Fehlern.
1.2. Faktoren der Person:
Physiologische Gesetzmäßigkeiten: Die Begrenztheit des Kurzzeitgedächtnisses (bei zu viel Information gleichzeitig wird auf 5 bis 7 Informationseinheiten reduziert und der Rest geht verloren) und die Eigenschaft des Langzeitgedächtnisses (Wahrnehmungen werden zwar schnelle, aber oft auch falsche Bedeutungen gegeben) sind häufig Ursache für auftretende Fehler. Aber auch der Aktivierungsgrad beeinflusst unsere Konzentration und das geistige und körperliche Leistungsvermögen. Wer gesund, ausgeschlafen und entspannt ist, macht weniger Fehler. Menschen, die in der Nacht arbeiten, sind aus physiologischen Gründen daher auch fehleranfälliger.
Psychologische Faktoren: Was wir wahrnehmen hat auch etwas mit unseren Interessen und unserer Motivation zu tun. Interessante Dinge bekommen unsere gerichtete Aufmerksamkeit. Scheinbar Uninteressantes wird ausgeblendet und auch hier liegen die Wurzeln für mögliche auftretende Fehler.
1.3. Soziale Faktoren:
Selbstbild und Fremdbild: Ein Großteil der Kommunikation und der Entscheidungen in Arbeitsgruppen ist nicht nur von rationalen Überlegungen bestimmt, sondern auch von psychologischen Motiven und Interessen, die etwas mit den eigenen und fremden Erwartungen bezüglich Rollen, Status, Anerkennung etc. zu tun haben. Andere auf Fehler aufmerksam machen oder selbst darauf aufmerksam gemacht werden, ist in unserer Kultur nicht beliebt, weil es nicht beliebt macht.
Kultur- und Kommunikationsstile: Der Austausch von Informationen und Rückmeldungen zu Arbeitsprozessen kann einen Beitrag zur Verbesserung der Arbeitsqualität leisten und Fehler aufzeigen und verhindern. Ob dies geschieht ist eine Frage der Unternehmenskultur und der jeweiligen Regeln in einer Organisation. Ein systematischer Umgang mit Fehlern und Fehlervermeidung ist in manchen Branchen eher zu finden (Pharmaunternehmen, Flugverkehr, Großkrankenhäuser, Atomkraftwerke) als in anderen.
Wer also Fehlerursachen auf nur zwei Möglichkeiten reduziert (technisches oder menschliches "Versagen") vereinfacht die komplexen Wechselwirkungen auf unscharfe Weise.
AuftraggeberInnen: Pharmaunternehmen
Ziele: Reduktion der Fehlerwahrscheinlichkeit und Verbesserung der menschlichen Zuverlässigkeit der Beschäftigten im Produktionsbereich eines Pharmakonzerns.
Aufgabe: Analyse und Empfehlungen zur Optimierung Fehler reduzierender Arbeitsbedingungen in der Produktion; "Fehler"-Workshop mit MitarbeiterInnen und Führungs- kräften.
Methoden: Ergonomische und arbeitspsychologische Erhebungs- und Bewertungsinstrumente zur Ermittlung und Beurteilung der Einflussfaktoren auf die menschliche Zuverlässigkeit.
Die ergonomische Gestaltung möchte Fehlbelastungen (Barrieren, Störungen, Behinderungen, Erschwernisse) bei der Arbeitsausführung so weit es geht vermeiden bzw. reduzieren. Menschen sollen ihre Energie für eine gute Arbeit und nicht für die Bewältigung von Arbeitshindernissen einsetzen können. Damit sind zwei Ziele verbunden:
1. Die Menschen sollen durch die Arbeitsausführung auf
Dauer nicht in ihrer Gesundheit, ihrem Wohlbefinden
oder in ihrer Zufriedenheit beeinträchtigt werden.
2. Die Arbeit soll auf Dauer möglichst effizient und
effektiv durchgeführt werden können.
a) Callcenter-Arbeitsplätze und Büros eines Mobilfunkunternehmens: Ergonomie-Begutachtung und Beratung bei der Planung (Flächen, Licht und Beleuchtung, Raumklima) und Einrichtung (Arbeitstische, Arbeitsstühle) sowie Konzeption und Durchführung von Ergonomie-Workshops für Agents.
b) Radararbeitsplätze von FlugverkehrsleiterInnen: Ergonomie-Begutachtung und Beratung beim Design (Maße, Sitzposition, Greif- und Beinräume, Sehfelder, Farbgestaltung) von neuen Radar-Arbeitsplätzen unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
c) Bildschirm-Schalterarbeitsplätze eines Verkehrsunternehmens: Ergonomie-Begutachtung und Beratung bei der Gestaltung von Bildschirm-Schalterarbeitsplätzen (Maße, Sitzposition, Greif- und Beinräume, Sehfelder) unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
d) Leitwarte eines Energieunternehmens: Ergonomie-Begutachtung und Beratung bei der Gestaltung der Arbeitsplätze einer Leitwarte unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
e) Produktion und Verkaufsfilialen einer Großbäckerei: Ermittlung und Beurteilung von Gefahren und Belastungen sowie Beratung bei der Gestaltung der Arbeitsplätze unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
f) Produktion und Verkaufsfilialen eines Textilunternehmens: Ermittlung und Beurteilung von Gefahren und Belastungen sowie Beratung bei der Gestaltung der Arbeitsplätze unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
Ziele: Menschen- und prozessoptimale Gestaltung von guten Arbeitsmitteln, Arbeitsräumen und Arbeitsprozessen.
Aufgaben: Begutachtung, Analyse, Beratung, Konzepte zu Optimierung des Arbeitsumfeldes und der Arbeitsorganisation etc.
Methoden: Verwendung von ergonomischen und arbeitspsychologischen Erhebungs- und Bewertungsinstrumenten sowie von Gesetzen und Normen unter Einbeziehung von betroffenen Beschäftigten und Führungskräften.
Gegenwärtig werden Schlagworte wie "Stress", "Burnout" und "Mobbing" in Zusammenhang mit Arbeit sehr oft verwendet. Problematisch dabei ist leider die Unschärfe, in der über die Inhalte, Ursachen, Auswirkungen und Gegenmaßnahmen zu diesen Begriffen gesprochen wird. Es ist schwierig in diesem Begriffsnebel aus unterschiedlichen Bedeutungen, Bedrohung und Angst eine sachliche Basis zur Diskussion von Problemen und Lösungen zu schaffen. Eckpfeiler könnten sein:
Psychische Fehlbelastungen und daraus resultierende Belastungsreaktionen (physisch und psychisch) sind zunehmend ein Thema unserer Zeit und zwar im Leben generell, aber auch im Arbeitsleben speziell. Daraus entstehen nicht nur Probleme für die Betroffenen selbst, sondern auch für deren KollegInnenkreis, ihre Führungs- kräfte und die Prozesse im Betrieb. Für die Ursachen des Anstiegs gibt es verschiedene Erklärungen, die in der wissenschaftlichen Literatur angeboten werden. Obwohl in diesem Zusammenhang oft von Schlagworten wie "Burnout" oder "Mobbing" berichtet wird, sind dies keine offiziellen Diagnosekategorien, die in irgendeiner Erkrankungsstatistik zu finden wären. Die Alltagssprache und die Diagnose- sprache sind hier nicht ident. Unabhängig davon, wie die zunehmenden "psychischen Krisen" in Betrieben bezeichnet werden, muss es in erster Linie darum gehen, Probleme zu erkennen, zu benennen und zu reduzieren.
Jede Form von "Störung" im Unternehmen bindet Energie, aber sehr häufig führt dies nicht zu Lösungen, sondern zur Verlängerung bis hin zur Eskalation von Problemen. Sinnvoll wäre es aber, die ohnehin im Betrieb eingesetzte Energie für das Problem zielführend zur Problemlösung zu verwenden. Es fehlt in vielen Betrieben das Problembewusstsein, das Wissen und die Werkzeuge, um derartigen Problemen vorzu- beugen und frühzeitig gegenzusteuern.
Lösungsansätze funktionieren dann am besten, wenn sie zugleich bei den Fehlbelastungen und bei den verfügbaren Ressourcen einer Person und ihrem Lebens- und Arbeits- umfeld ansetzen. Ein Betrieb kann/soll sich daher nur auf betriebliche Einflüsse konzentrieren. Dazu muss ein Betrieb aber strategische und operative Maßnahmen treffen, die Problembewusstsein schaffen und die Führungskräfte in die Lage versetzen, sich abzeichnende Krisen zu erkennen und zu managen, bevor diese eskalieren.
Bild größer anzeigen
Bevor psychische Krisen bei Personen oder Personengruppen (Teams, Abteilungen, ganze Organisationsgruppen, etc.) in einem Betrieb tatsächlich unübersehbar sichtbar werden, gibt es mindestens zwei Phasen der Entwicklung in diese Richtung. In beiden Phasen gibt es Möglichkeiten der Prävention in Betrieben:
1. Primärprävention / Gesundheitsförderung: In der ersten Phase befinden sich Personen und Personengruppen mit Schwankungen weitgehend im "grünen Bereich". D.h. beispielsweise die Unfallraten und Krankenstände sind niedrig, es gibt eine geringe Fluktuation, es treten kaum Qualitätsmängel auf, die Stimmung ist von Zufriedenheit und sozialer Entspanntheit geprägt, etc. Die Strategie eines Unternehmens und des Managements muss es sein, die gute Qualität der Arbeitsbedingungen zu erhalten und zu fördern und sensibel für Veränderungen zu sein (Evaluierung von physischen und psychischen Fehlbelastungen).
2. Sekundärprävention: Erste Symptome auf der Personen- oder Gruppenebene treten auf, also es kommt vermehrt zu beispielsweise Unfällen, Fehlzeiten, Fluktuation, Qualitätsmängeln, häufiger Unzufriedenheit, dauernden Konflikten, etc. Die Strategie eines Unternehmens und des Managements muss es an dieser Stelle sein, die Veränderungen wahrzunehmen, die Ursachen zu analysieren (Evaluierung von physischen und psychischen Belastungen) und rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten.
3. Krisenintervention: Eine Krise auf der Personen- oder Gruppenebene ist entstanden, die das "normale" Weiterarbeiten unmöglich macht. D.h., Personen oder Personengruppen sind krank und arbeitsunfähig, verlassen das Unternehmen, Qualitätsprobleme sind evident, die Stimmung ist chronisch unzufrieden und konflikthaft, etc. Ein Unternehmen und das Management können an dieser Stelle nicht mehr präventiv tätig sein, sondern nur versuchen, die Bewältigung der Krise ohne weitere Eskalation zu unterstützen und dafür entsprechende Ressourcen einzusetzen (Krisenintervention auf der individuellen und Gruppen-Ebene).
4. Tertiärprävention: Nach der Krise ist es nicht mehr so wie vorher. Sowohl auf der Personen- als auch auf der Gruppenebene sind die betroffenen Menschen - geschädigt von ihrer Krisenerfahrung - empfänglicher und verletzlicher für die bereits einmal erfahrenen Fehlbelastungen geworden. D.h., ein Unternehmen und das Management sollten für Bedingungen sorgen, die weitere Fehlbelastungen vermeiden und Ressourcen zur Bewältigung der Arbeitsbedingungen anbieten (optimale Gestaltung von Arbeitsbedingungen zum Erhalt der physischen und psychischen Gesundheit und zur Verhinderung eines "Rückfalls").
Die Wahrnehmung und Steuerung des Themas Gesundheitserhaltung, Gesundheitsförderung, Prävention und Krisenmanagement kann nicht die individuelle Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft sein. Das wäre eine fachliche und strategische Überforderung. Es ist vielmehr notwendig, dass das Management eines Betriebes eine gemeinsame Strategie entwickelt, wie das nötige Problembewusstsein geschaffen sowie das erforderliche Wissen und die notwendigen Ressourcen im Betrieb verfügbar gemacht werden können, um gute und qualitativ hochwertige Arbeitsbedingungen zu überwachen, zu erhalten und zu regulieren.
AuftraggeberInnen: Industriebetriebe und Organisationen
Ziele: Strategische Maßnahmen und Tools zum Erkennen, zur Vorbeugung und zum Umgang von Führungskräften und MitarbeiterInnen mit psychischen Krisen entwickeln und implementieren;
Aufgaben: Workshops mit Führungs- und Fachkräften zur Systematisierung der betrieblichen Ziele, Sichtung der vorhandenen und fehlenden Ressourcen, Entwicklung von betrieblich passenden Angeboten.
Methoden: Theorie-Input und Moderationstechnik, Werkzeuge des Projekt-Managements, Prozessberatung und Organisationsentwicklung.
Humane Arbeitsgestaltung, Arbeitswissenschaft, Ergonomie, Fehlbelastung, Fehlbeanspruchung, menschliche Zuverlässigkeit, betriebliche Gesundheitsförderung, Prävention, Verhältnisprävention
Welche Grundlagen gibt es dazu?
Welche Methoden werden eingesetzt?
Aufgaben und Beispiele zu ARBEITSQUALITÄT
Qualität von Arbeit und Produkten
Ziel ist es, technische, organisatorische und humane Aspekte im Arbeitsprozess miteinander kompatibel zu machen. Der Ausgangspunkt dabei ist immer der Mensch und das, was es an arbeitswissenschaftlichen Kenntnissen über den Menschen im Arbeitskontext gibt. Denn wenn der arbeitende Mensch sich an seinen Arbeitsbedingungen (auf)reibt, bedeutet das Energieverlust. Er verliert sein Wohlbefinden und betriebliche Prozesse verlieren an Effizienz und Effektivität. Die Fehlerhäufigkeit steigt und die Arbeitszufriedenheit sinkt.
Am Menschen orientierte Arbeitsbedingungen:
vermindern Abweichungen und Fehler im Prozess optimieren die Qualität von Leistungen und Produkten erhöhen die menschliche Zuverlässigkeit verbessern das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Beschäftigten
Welche Grundlagen gibt es dazu?
Unergonomische Arbeitswelten führen zu Fehlbeanspruchungen, Gesundheitsbeschwerden, Fehlerzunahme sowie Leistungs- und Qualitätseinbußen. Ergonomie und Arbeitspsychologie befassen sich mit der Anpassung der Arbeitsplätze, der Arbeitsumgebung und der Arbeits- und Organisationsbedingungen an menschliche Leistungsvoraussetzungen und tragen damit zu einer besseren "Passung" bei. Niederschlag finden arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse auch in gesetzlichen und normativen Regelwerken.
Welche Methoden werden eingesetzt?
Die Grundlagen hierfür ergeben sich aus Gesetzen und Normen, aus fundierten Analyse-, Mess- und Bewertungsverfahren der Ergonomie und Arbeitspsychologie sowie aus Methoden und Instrumenten des Projekt- und Prozessmanagements, etc.
Aufgaben und Beispiele zu ARBEITSQUALITÄT
1. Analyse und Maßnahmen zur Reduktion menschlicher Handlungsfehler
Es gibt keine Null-Fehler-Menschen und daher auch keine Null-Fehler-Organisationen. Die Wahrscheinlichkeit für auftretende Fehler hängt wechselseitig von allgemeingültigen physiologischen und psychologischen Merkmalen des Menschen und den Kontextbedingungen ab. Bestimmte Bedingungen fördern die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Fehlern wie zahlreiche arbeitswissenschaftliche Studien belegen.
Bild größer anzeigen
Nachfolgend einige Punkte, die Einfluss auf die menschliche Zuverlässigkeit bzw. Fehlerwahrscheinlichkeit haben:
1.1. Faktoren der Arbeitsbedingungen:
Erfahrung und Übung:Je weniger Erfahrung und Übung, desto eher treten Fehler auf. Zusätzliche belastende Arbeitsbedingungen (z.B. Zeitdruck) erhöhen die Fehlerwahrscheinlichkeit. Auch Routine und Gewohnheit können die Aufmerksamkeit reduzieren und damit die Fehlerhäufigkeit beeinflussen.
Komplexität und Routine: Mit zunehmender Komplexität, Schwierigkeit und Seltenheit der Aufgaben steigt die Fehlerwahrscheinlichkeit. Kommen dann noch weitere Faktoren wie Zeitdruck oder geringe Übung dazu, erhöht sich das Fehlerrisiko weiter.
Störende Umgebungsbedingungen: Lärm, Hitze und andere Außenbedingungen beeinflussen die Konzentration und tragen damit zur Erhöhung des Fehlerrisikos bei.
Ungünstige Arbeitsabläufe: Ständige Unterbrechungen durch Personen, fehlende Informationen und Werkzeuge, Prioritätenänderungen und unzureichende Arbeitsmittel (technische Mängel, erschwerte Handhabung, mangelnde Usability) begünstigen das Auftreten von Fehlern.
1.2. Faktoren der Person:
Physiologische Gesetzmäßigkeiten: Die Begrenztheit des Kurzzeitgedächtnisses (bei zu viel Information gleichzeitig wird auf 5 bis 7 Informationseinheiten reduziert und der Rest geht verloren) und die Eigenschaft des Langzeitgedächtnisses (Wahrnehmungen werden zwar schnelle, aber oft auch falsche Bedeutungen gegeben) sind häufig Ursache für auftretende Fehler. Aber auch der Aktivierungsgrad beeinflusst unsere Konzentration und das geistige und körperliche Leistungsvermögen. Wer gesund, ausgeschlafen und entspannt ist, macht weniger Fehler. Menschen, die in der Nacht arbeiten, sind aus physiologischen Gründen daher auch fehleranfälliger.
Psychologische Faktoren: Was wir wahrnehmen hat auch etwas mit unseren Interessen und unserer Motivation zu tun. Interessante Dinge bekommen unsere gerichtete Aufmerksamkeit. Scheinbar Uninteressantes wird ausgeblendet und auch hier liegen die Wurzeln für mögliche auftretende Fehler.
1.3. Soziale Faktoren:
Selbstbild und Fremdbild: Ein Großteil der Kommunikation und der Entscheidungen in Arbeitsgruppen ist nicht nur von rationalen Überlegungen bestimmt, sondern auch von psychologischen Motiven und Interessen, die etwas mit den eigenen und fremden Erwartungen bezüglich Rollen, Status, Anerkennung etc. zu tun haben. Andere auf Fehler aufmerksam machen oder selbst darauf aufmerksam gemacht werden, ist in unserer Kultur nicht beliebt, weil es nicht beliebt macht.
Kultur- und Kommunikationsstile: Der Austausch von Informationen und Rückmeldungen zu Arbeitsprozessen kann einen Beitrag zur Verbesserung der Arbeitsqualität leisten und Fehler aufzeigen und verhindern. Ob dies geschieht ist eine Frage der Unternehmenskultur und der jeweiligen Regeln in einer Organisation. Ein systematischer Umgang mit Fehlern und Fehlervermeidung ist in manchen Branchen eher zu finden (Pharmaunternehmen, Flugverkehr, Großkrankenhäuser, Atomkraftwerke) als in anderen.
Wer also Fehlerursachen auf nur zwei Möglichkeiten reduziert (technisches oder menschliches "Versagen") vereinfacht die komplexen Wechselwirkungen auf unscharfe Weise.
Beispiel
AuftraggeberInnen: Pharmaunternehmen
Ziele: Reduktion der Fehlerwahrscheinlichkeit und Verbesserung der menschlichen Zuverlässigkeit der Beschäftigten im Produktionsbereich eines Pharmakonzerns.
Aufgabe: Analyse und Empfehlungen zur Optimierung Fehler reduzierender Arbeitsbedingungen in der Produktion; "Fehler"-Workshop mit MitarbeiterInnen und Führungs- kräften.
Methoden: Ergonomische und arbeitspsychologische Erhebungs- und Bewertungsinstrumente zur Ermittlung und Beurteilung der Einflussfaktoren auf die menschliche Zuverlässigkeit.
2. Ergonomie-Beratung bei der Gestaltung von Arbeitsräumen und Arbeitsplätzen
Die ergonomische Gestaltung möchte Fehlbelastungen (Barrieren, Störungen, Behinderungen, Erschwernisse) bei der Arbeitsausführung so weit es geht vermeiden bzw. reduzieren. Menschen sollen ihre Energie für eine gute Arbeit und nicht für die Bewältigung von Arbeitshindernissen einsetzen können. Damit sind zwei Ziele verbunden:
1. Die Menschen sollen durch die Arbeitsausführung auf
Dauer nicht in ihrer Gesundheit, ihrem Wohlbefinden
oder in ihrer Zufriedenheit beeinträchtigt werden.
2. Die Arbeit soll auf Dauer möglichst effizient und
effektiv durchgeführt werden können.
AuftraggeberInnen Beispiele
a) Callcenter-Arbeitsplätze und Büros eines Mobilfunkunternehmens: Ergonomie-Begutachtung und Beratung bei der Planung (Flächen, Licht und Beleuchtung, Raumklima) und Einrichtung (Arbeitstische, Arbeitsstühle) sowie Konzeption und Durchführung von Ergonomie-Workshops für Agents.
b) Radararbeitsplätze von FlugverkehrsleiterInnen: Ergonomie-Begutachtung und Beratung beim Design (Maße, Sitzposition, Greif- und Beinräume, Sehfelder, Farbgestaltung) von neuen Radar-Arbeitsplätzen unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
c) Bildschirm-Schalterarbeitsplätze eines Verkehrsunternehmens: Ergonomie-Begutachtung und Beratung bei der Gestaltung von Bildschirm-Schalterarbeitsplätzen (Maße, Sitzposition, Greif- und Beinräume, Sehfelder) unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
d) Leitwarte eines Energieunternehmens: Ergonomie-Begutachtung und Beratung bei der Gestaltung der Arbeitsplätze einer Leitwarte unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
e) Produktion und Verkaufsfilialen einer Großbäckerei: Ermittlung und Beurteilung von Gefahren und Belastungen sowie Beratung bei der Gestaltung der Arbeitsplätze unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
f) Produktion und Verkaufsfilialen eines Textilunternehmens: Ermittlung und Beurteilung von Gefahren und Belastungen sowie Beratung bei der Gestaltung der Arbeitsplätze unter Einbeziehung von betroffenen MitarbeiterInnen.
Ziele: Menschen- und prozessoptimale Gestaltung von guten Arbeitsmitteln, Arbeitsräumen und Arbeitsprozessen.
Aufgaben: Begutachtung, Analyse, Beratung, Konzepte zu Optimierung des Arbeitsumfeldes und der Arbeitsorganisation etc.
Methoden: Verwendung von ergonomischen und arbeitspsychologischen Erhebungs- und Bewertungsinstrumenten sowie von Gesetzen und Normen unter Einbeziehung von betroffenen Beschäftigten und Führungskräften.
3. Entwicklung von Strategie-Konzepten für das Management psychischer Krisen in Betrieben
Gegenwärtig werden Schlagworte wie "Stress", "Burnout" und "Mobbing" in Zusammenhang mit Arbeit sehr oft verwendet. Problematisch dabei ist leider die Unschärfe, in der über die Inhalte, Ursachen, Auswirkungen und Gegenmaßnahmen zu diesen Begriffen gesprochen wird. Es ist schwierig in diesem Begriffsnebel aus unterschiedlichen Bedeutungen, Bedrohung und Angst eine sachliche Basis zur Diskussion von Problemen und Lösungen zu schaffen. Eckpfeiler könnten sein:
Psychische Fehlbelastungen und daraus resultierende Belastungsreaktionen (physisch und psychisch) sind zunehmend ein Thema unserer Zeit und zwar im Leben generell, aber auch im Arbeitsleben speziell. Daraus entstehen nicht nur Probleme für die Betroffenen selbst, sondern auch für deren KollegInnenkreis, ihre Führungs- kräfte und die Prozesse im Betrieb. Für die Ursachen des Anstiegs gibt es verschiedene Erklärungen, die in der wissenschaftlichen Literatur angeboten werden. Obwohl in diesem Zusammenhang oft von Schlagworten wie "Burnout" oder "Mobbing" berichtet wird, sind dies keine offiziellen Diagnosekategorien, die in irgendeiner Erkrankungsstatistik zu finden wären. Die Alltagssprache und die Diagnose- sprache sind hier nicht ident. Unabhängig davon, wie die zunehmenden "psychischen Krisen" in Betrieben bezeichnet werden, muss es in erster Linie darum gehen, Probleme zu erkennen, zu benennen und zu reduzieren.
Jede Form von "Störung" im Unternehmen bindet Energie, aber sehr häufig führt dies nicht zu Lösungen, sondern zur Verlängerung bis hin zur Eskalation von Problemen. Sinnvoll wäre es aber, die ohnehin im Betrieb eingesetzte Energie für das Problem zielführend zur Problemlösung zu verwenden. Es fehlt in vielen Betrieben das Problembewusstsein, das Wissen und die Werkzeuge, um derartigen Problemen vorzu- beugen und frühzeitig gegenzusteuern.
Lösungsansätze funktionieren dann am besten, wenn sie zugleich bei den Fehlbelastungen und bei den verfügbaren Ressourcen einer Person und ihrem Lebens- und Arbeits- umfeld ansetzen. Ein Betrieb kann/soll sich daher nur auf betriebliche Einflüsse konzentrieren. Dazu muss ein Betrieb aber strategische und operative Maßnahmen treffen, die Problembewusstsein schaffen und die Führungskräfte in die Lage versetzen, sich abzeichnende Krisen zu erkennen und zu managen, bevor diese eskalieren.
Bild größer anzeigen
Bevor psychische Krisen bei Personen oder Personengruppen (Teams, Abteilungen, ganze Organisationsgruppen, etc.) in einem Betrieb tatsächlich unübersehbar sichtbar werden, gibt es mindestens zwei Phasen der Entwicklung in diese Richtung. In beiden Phasen gibt es Möglichkeiten der Prävention in Betrieben:
1. Primärprävention / Gesundheitsförderung: In der ersten Phase befinden sich Personen und Personengruppen mit Schwankungen weitgehend im "grünen Bereich". D.h. beispielsweise die Unfallraten und Krankenstände sind niedrig, es gibt eine geringe Fluktuation, es treten kaum Qualitätsmängel auf, die Stimmung ist von Zufriedenheit und sozialer Entspanntheit geprägt, etc. Die Strategie eines Unternehmens und des Managements muss es sein, die gute Qualität der Arbeitsbedingungen zu erhalten und zu fördern und sensibel für Veränderungen zu sein (Evaluierung von physischen und psychischen Fehlbelastungen).
2. Sekundärprävention: Erste Symptome auf der Personen- oder Gruppenebene treten auf, also es kommt vermehrt zu beispielsweise Unfällen, Fehlzeiten, Fluktuation, Qualitätsmängeln, häufiger Unzufriedenheit, dauernden Konflikten, etc. Die Strategie eines Unternehmens und des Managements muss es an dieser Stelle sein, die Veränderungen wahrzunehmen, die Ursachen zu analysieren (Evaluierung von physischen und psychischen Belastungen) und rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten.
3. Krisenintervention: Eine Krise auf der Personen- oder Gruppenebene ist entstanden, die das "normale" Weiterarbeiten unmöglich macht. D.h., Personen oder Personengruppen sind krank und arbeitsunfähig, verlassen das Unternehmen, Qualitätsprobleme sind evident, die Stimmung ist chronisch unzufrieden und konflikthaft, etc. Ein Unternehmen und das Management können an dieser Stelle nicht mehr präventiv tätig sein, sondern nur versuchen, die Bewältigung der Krise ohne weitere Eskalation zu unterstützen und dafür entsprechende Ressourcen einzusetzen (Krisenintervention auf der individuellen und Gruppen-Ebene).
4. Tertiärprävention: Nach der Krise ist es nicht mehr so wie vorher. Sowohl auf der Personen- als auch auf der Gruppenebene sind die betroffenen Menschen - geschädigt von ihrer Krisenerfahrung - empfänglicher und verletzlicher für die bereits einmal erfahrenen Fehlbelastungen geworden. D.h., ein Unternehmen und das Management sollten für Bedingungen sorgen, die weitere Fehlbelastungen vermeiden und Ressourcen zur Bewältigung der Arbeitsbedingungen anbieten (optimale Gestaltung von Arbeitsbedingungen zum Erhalt der physischen und psychischen Gesundheit und zur Verhinderung eines "Rückfalls").
Die Wahrnehmung und Steuerung des Themas Gesundheitserhaltung, Gesundheitsförderung, Prävention und Krisenmanagement kann nicht die individuelle Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft sein. Das wäre eine fachliche und strategische Überforderung. Es ist vielmehr notwendig, dass das Management eines Betriebes eine gemeinsame Strategie entwickelt, wie das nötige Problembewusstsein geschaffen sowie das erforderliche Wissen und die notwendigen Ressourcen im Betrieb verfügbar gemacht werden können, um gute und qualitativ hochwertige Arbeitsbedingungen zu überwachen, zu erhalten und zu regulieren.
Beispiel
AuftraggeberInnen: Industriebetriebe und Organisationen
Ziele: Strategische Maßnahmen und Tools zum Erkennen, zur Vorbeugung und zum Umgang von Führungskräften und MitarbeiterInnen mit psychischen Krisen entwickeln und implementieren;
Aufgaben: Workshops mit Führungs- und Fachkräften zur Systematisierung der betrieblichen Ziele, Sichtung der vorhandenen und fehlenden Ressourcen, Entwicklung von betrieblich passenden Angeboten.
Methoden: Theorie-Input und Moderationstechnik, Werkzeuge des Projekt-Managements, Prozessberatung und Organisationsentwicklung.
Fachbegriffe:
Humane Arbeitsgestaltung, Arbeitswissenschaft, Ergonomie, Fehlbelastung, Fehlbeanspruchung, menschliche Zuverlässigkeit, betriebliche Gesundheitsförderung, Prävention, Verhältnisprävention